Organisatorische Regelungen Archive

By Lars Kaulfussin Home Office, Organisatorische Regelungen

Arbeitgeber: Wie lässt sich das Arbeiten im Home-Office gestalten?

Auch vor der Corona-Krise hat ein Teil der Beschäftigten von zu Hause gearbeitet. Stand 2018 haben 5,0 % der Beschäftigten in Deutschland regelmäßig im Home-Office gearbeitet. Im europäischen Vergleich liegt Deutschland dabei im Mittelfeld. Spitzenreiter ist unser Nachbarland Niederlande (14,0 %) gefolgt von Finnland (13,6 %). Dass Arbeiten im Home-Office in den Niederlanden häufiger genutzt wird, erklärt sich unter anderem durch einen gesetzlichen Anspruch, sofern dem Unternehmen dadurch kein Schaden entsteht. Diesen Anspruch gibt es in Deutschland nicht, jedoch wurde dieser bereits auf politischer Ebene diskutiert.

Obwohl es viele Vorteile für das Arbeiten im Home-Office gibt, sollten Unternehmen selbst entscheiden können, inwiefern sie den Beschäftigten Home-Office anbieten. Ein gesetzlicher Anspruch ist aus meiner Sicht nicht zwingend erforderlich.

Wie viele Beschäftigte wünschen sich überhaupt im Home-Office zu arbeiten?

In etwa 40 % der Angestellten wünschen sich gerne im Home-Office zu arbeiten, belegt die Arbeitszeitbefragung der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA) aus dem Jahr 2017. Davon haben 12 % bereits eine betriebliche Vereinbarung zu Heimarbeit. Weitere 8 % der Beschäftigten würden gerne von zu Hause arbeiten, jedoch lässt dies der Arbeitgeber nicht zu. Und 19 % der Angestellten wünschen sich zwar im Home-Office arbeiten zu können, jedoch lässt es dagegen die Tätigkeit nicht zu. Bei den restlichen 60 % der Befragten ist die Arbeiten aus dem Home-Office nicht gewünscht.

Zwar habe ich noch keine neueren Erhebungen gefunden, jedoch nehme ich an, dass sich durch die Corona-Krise die Einstellung der Arbeitgeber als auch Arbeitnehmer gegenüber Home-Office verändern wird. Der Wunsch nach Home-Office wird meiner Meinung nach in Zukunft bestehen bleiben, jedoch wird die bewusste Gestaltung von Arbeiten im Home-Office durch die gemachten Erfahrungen stärker in den Fokus rücken.

Was haben Unternehmen davon, wenn die Beschäftigten vom Home-Office arbeiten?

Der allgemeine Nutzen von Home-Office ist den Unternehmen häufig bekannt. Befragungen des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) zeigen, dass in den Betrieben die Flexibilität der Beschäftigten, die Vereinbarkeit von Beruf & Familie sowie die erhöhte Produktivität als wesentliche Vorteile von Home-Office angesehen werden.

Tiefgreifender ist an dieser Stelle eine Studie der Standford Universit y, da sie mit einem bisher einmaligen Experiment die Effekte von Home-Office quantifiziert haben. Dazu haben sich in einem Reiseunternehmen insgesamt 250 Mitarbeiter bereit erklärt an 4 von 5 Arbeitstagen über einen Zeitraum von 9 Monaten im Home-Office zu arbeiten. Zusätzlich haben 250 weitere Mitarbeiter als Kontrollgruppe, wie gewohnt, mit den Kollegen im Büro zusammengearbeitet. Am Ende des Beobachtungszeitraums stellten die Forscher fest, dass die Beschäftigten im Home-Office auf Grund weniger Unterbrechungen 13,5 % produktiver arbeiteten als die Mitarbeiter im Büro. Die Beschäftigten im Home-Office machten weniger Pausen, waren jedoch 50 % weniger krank. Darüber hinaus waren die Arbeitnehmer im Home-Office mit sich und ihrer Leistung zufriedener. Und zu guter Letzt sparte das Unternehmen 2000 $ pro Arbeitsplatz im Jahr. Anhand dieser Ergebnisse könnte man annehmen, dass das Arbeiten im Home-Office somit für Arbeitnehmer als auch Arbeitgeber nur Vorteile hat.

Was sind Herausforderungen für Unternehmen bei der Arbeit im Home-Office?

Das Experiment der Stanford-University zeigte jedoch auch die Kehrseiten vom Arbeiten im Home-Office. Ein weiteres Ergebnis der Studie war, dass nach dem Experiment über die Hälfte der Beschäftigten vom Home-Office wieder zum Arbeiten ins Büro wechselten. Das lag daran, dass sich ein Teil der Beschäftigten im Home-Office isoliert fühlten, andere beklagten sich über mangelnde Anerkennung der Leistungen.

Auch ich habe während des Corona-Virus eine eigene Forschung zum Arbeiten im Home-Office durchgeführt. Dazu habe ich verteilt über 10 Tage insgesamt 10 Interviews mit Angestellten im Home-Office geführt. Da die Befragten durch das Corona-Virus mehrere Tage und Wochen am Stück von zu Hause arbeiten mussten, sind die Rahmenbedingungen mit denen des Stanford-Experiments vergleichbar. Obwohl meine Befragung nicht repräsentativ ist, unterstreichen die Erkenntnisse aus den Interviews ein Teil der Ergebnisse des Stanford-Experiments.

Insbesondere bei der Frage, was die Interviewten am meisten gegenüber dem Büroalltag vermissen, fallen Gemeinsamkeiten auf. Hier antworten der Großteil der Befragten, dass sie den sozialen Kontakt mit den Kollegen und das Miteinander am stärksten vermissen. Diese Antworten unterstreichen das aufgezeigte Problem der sozialen Isolation aus dem Stanford-Experiment.

Darüber hinaus stellt die Kommunikation mit den Kollegen und Kunden einige der Interviewten vor Herausforderungen. Die Kommunikation im Home-Office erfolgt überwiegend per Telefon oder digital per E-Mail bzw. Messangerdienste, dadurch fehlen dem Gegenüber ein Großteil der non-verbalen Kommunikation. Diese gibt uns Menschen jedoch in der Kommunikation wichtige Information über die Haltung und Gefühle des anderen und helfen uns somit Inhalte besser zu interpretieren.

Was lernen Unternehmen aus der Corona-Krise und wie lässt sich Arbeiten im Home-Office in Zukunft gestalten?

Zu nächst einmal möchte ich festhalten, dass die Corona-Krise auch in Bezug auf die Arbeit im Home-Office eine Extremsituation darstellt. In der betrieblichen Praxis sind vor der Krise bisher wenige Beschäftigte fünf Arbeitstage pro Woche von zu Hause tätig gewesen und an diese Art zu Arbeiten gewöhnt. Manch ein Beschäftigter hat noch nie vorher von zu Hause gearbeitet. Auch ich, der seit vielen Jahren regelmäßig von zu Hause arbeitet, hat solche extremen Arbeitsbedingungen noch nicht erlebt. Ich denke jedoch, dass die gemachten Erfahrungen vielen Unternehmen und Arbeitnehmern helfen werden das Arbeiten im Home-Office differenzierter zu bewerten.

Unternehmen, die vor der Corona-Krise gedacht haben, dass Arbeiten im Home-Office ist für ihre Organisation nicht möglich ist, sehen das es auch jetzt aus der Not heraus funktioniert. Tätigkeiten, wo man vorher gedacht hat, die lassen sich nicht von zu Hause ausführen, gehen nun auch im Home-Office.

Darüber hinaus wird jetzt stärker ersichtlich, welche Unternehmen im Bereich der Digitalisierung weiteren Handlungsbedarf haben. Denn eine wichtige Voraussetzung sind funktionierende IT-Dienste, die das Arbeiten im Home-Office erst möglich machen.

Sind diese Voraussetzungen gegeben, kann durch die Arbeit im Home-Office die Produktivität gesteigert oder durch mehr Freiräume die Zufriedenheit der Beschäftigten verbessert werden. Auf der anderen Seite zeigen der fehlende physische Kontakt und die eingeschränkte Kommunikation mit den Kollegen & Kunden, dass eine bewusste Gestaltung der Rahmenbedingungen für das Arbeiten im Home-Office erforderlich ist und negative Effekte reduziert werden sollten. Hierbei empfiehlt sich zum Beispiel das Arbeiten im Home-Office zunächst auf einmal pro Woch e zu limitieren.

Unternehmen sollten sich daher bewusst mit dem Arbeiten im Home-Office auseinandersetzten und die gemachten Erfahrungen mit den Beschäftigten reflektieren, um mit Hilfe von organisatorischen Rahmenbedingungen das Arbeiten im Home-Office bewusst zu gestalten. Folgende Fragen könnten bei so einem Gestaltungsprozess helfen:

Wollen die Beschäftigten in Zukunft das Arbeiten im Home-Office überhaupt nutzen? Wenn ja, wann und wie oft sollte es möglich sein?
Welche Tätigkeiten sind im Unternehmen für das Arbeiten im Home-Office geeignet?
Wie hat die Kommunikation im Home-Office bisher funktioniert und was kann in Zukunft verbessert werden?
Welche rechtlichen Rahmenbedingungen müssen bei der Arbeit im Home-Office beachtet werden (z.B. Arbeitsrecht, Arbeitsschutz)?
Welche Investitionen in die IT sind sind notwendig, um das Arbeiten im Home-Office zu erleichtern?
Welche Schulungen müssen die Beschäftigten erhalten, um auf das Arbeiten im Home-Office vorbereitet zu sein (z.B. Arbeitsschutz, Informationssicherheit/ Datenschutz)?

Am Ende des Prozesses sollten die unternehmensspezifischen Rahmenbedingungen für das Arbeiten im Home-Office festgelegt sein, damit Arbeitgeber und Arbeitnehmer von den positiven Effekten profitieren können.

Soll Ihr Unternehmen auch von den Vorteilen vom Arbeiten im Home-Office profitieren?

Ich helfe Ihrem Unternehmen die richtigen Rahmenbedingungen zu finden und das Arbeiten im Home-Office erfolgreich zu etablieren. Schreiben Sie mir eine E-Mail an info@menschenkoenner.de oder buchen Sie ein kostenloses Erstgespräch.

28Feb

By Lars Kaulfussin Organisatorische Regelungen, Psychische Belastung, Sonderprüfungen

4 Tipps, wie Banken psychische Fehlbelastung in Sonderprüfungen bei Mitarbeitern vermeiden können

Die BaFin hat sich wieder mal zur Sonderprüfung angemeldet – seit den letzten Jahren ist es zum Alltag bei deutschen Banken geworden. Allein 2018 fanden in Deutschland 153 bankaufsichtliche Sonderprüfungen gemäß §44 KGW statt. Kommt der Brief mit der Prüfungsankündigung ins Haus, dann läuten bei den Vorständen und Mitarbeitern häufig die Alarmglocken. Obwohl in der Presse zu Sonderprüfungen der Bundesbank wenig zu lesen ist, lassen sich dazu vereinzelte Meldungen finden, wie die von der Fiducia GAD oder N26.

Selbstverständlich will keine Bank in der Öffentlichkeit über negative Ergebnisse der bankaufsichtlichen Sonderprüfung etwas lesen, denn führen diese doch zu schlechter Publicity und hohen Imageschäden.

Als externer Berater durfte ich diese Prüfungen bei Mandanten mit begleiten. Daher konnte ich beobachten, wie es sich für die beteiligten Mitarbeiter anfühlt, diesen Prozess über mehrere Wochen zu durchleben. Beginnend von der Ankündigung der Sonderprüfung, zum finalen Bericht bis hin zu größeren Veränderungen in der Organisation.

Interessanterweise lässt sich neben dem prozessualen Vorgehen auch beobachten, welche Auswirkungen diese Art von Prüfungen letztendlich auf das Belastungslevel und die Gesundheit der Mitarbeiter hat. Mit diesem Artikel möchte ich meine Beobachtungen teilen und Ihnen Tipps geben, wie Organisationen Rahmenbedingungen schaffen können, damit negative Auswirkungen auf die Gesundheit der Mitarbeiter minimiert werden.

Wie läuft eine Sonderprüfung in der Regel ab?

Vier bis sechs Wochen vor der eigentlichen Vor-Ort-Prüfung der Bundesbank erhält das zu prüfende Institut eine Vorankündigung mit den Prüfungsschwerpunkten und einer Liste geforderter Dokumente. Daraufhin hat das Institut bis zum Prüfungsbeginn Zeit diese Dokumente zusammenzusuchen und der Bundesbank zur Verfügung zu stellen.

Mit Beginn des offiziellen Prüfungsbeginns kommen die Prüfer dann für mehrere Tage oder Wochen in das Institut. In dieser Zeit finden zahlreiche Termine zu verschiedenen Prüfungsthemen statt. Darin haben die Mitarbeiter einerseits die Möglichkeit ihre Sicht auf die jeweiligen Prüfungsthemen darzustellen, aber ebenso müssen sie sich den Fragen der Prüfer stellen. Sollten die Prüfer Lücken in den jeweiligen Evidenzen identifizieren, so werden sie dazu explizit nachfragen und weitere Nachweise anfordern. Diese müssen dann meist innerhalb von drei Arbeitstagen nachgereicht werden oder als fehlend gemeldet werden.

Am Ende des Prüfungszeitraums findet noch ein abschließendes Gespräch statt, worin das Institut über die vorläufigen Ergebnisse informiert wird. Bereits da lässt sich für die Bank häufig abschätzen, wie gravierend die Feststellungen sein werden. Denn das Prüfer gar keine Mängel finden, ist relativ unwahrscheinlich.

Nach Abschluss der Prüfungshandlungen muss das Institut dann einige Wochen warten bis der finale Prüfungsbericht mit den detaillierten Feststellungen und den dazugehörigen Schweregraden übermittelt wird. Die Sonderprüfung ist nun zunächst abgeschlossen.

Wie wirkt sich die Sonderprüfung auf die psychische Gesundheit der Mitarbeiter aus?

Mit Eingang des Ankündigungsschreibens nimmt die Prüfung die vollste Aufmerksamkeit des Instituts ein. Insbesondere bei den direkt involvierten Mitarbeitern wird in den folgenden Wochen ein erhöhtes Belastungslevel wahrgenommen. Aufgrund der schlechten Planbarkeit von Sonderprüfungen sind zusätzliche Ressourcen in der Jahresplanung häufig nicht vorgesehen. Stattdessen werden bei kurzfristigen Engpässen entweder interne Ressourcen freigemacht oder mit externen Mitarbeitern aufgestockt.

Vermutlich werden die beteiligten Mitarbeiter in den nächsten Wochen in Vorbereitung auf die Prüfung verschiedene Aufgaben erledigen müssen:

Organisatorischen Rahmen schaffen (z.B. Räume und Arbeitsplätze für die Prüfer schaffen),
Die angeforderten Dokumente zusammensuchen und prüfen,
Schulung der Mitarbeiter, u.v.m.

Hier liegt bereits die erste Quelle von psychischer Überlastung.

In der Regel hat niemand im Unternehmen auf die Sonderprüfung gewartet und bereits ausreichende Vorbereitungen getroffen. Daher ist es wichtig zunächst alle Ressourcen zu bündeln und Abläufe festzulegen, um die anstehenden Aufgaben so effizient, wie möglich abarbeiten zu können.

1. Tipp:

Schaffen Sie den beteiligten Mitarbeitern den notwendigen zeitlichen Freiraum.

Die Mitarbeiter werden in den nächsten Wochen mit der Prüfung ausreichend beschäftigt sein. Die Vorbereitung und Durchführung der Prüfungstermine benötigen häufig viel Zeit. Überstunden sind dabei nicht selten. Diese Tätigkeiten neben dem regulären Aufgabenfeld zu bewältigen, ist für einige Mitarbeiter sehr herausfordernd und birgt daher eine Quelle für psychische Überlastung. Darüber hinaus werden die Mitarbeiter angespannt sein. Die Gespräche mit den Prüfern werden viel Energie kosten, da die Mitarbeiter wie in einem Verhör jederzeit Rede und Antwort stehen müssen. Umso mehr Zeit und Freiraum die Mitarbeiter für die Prüfung zu Verfügung haben, um so besser können sie sich auf die Prüfungstermine vorbereiten und fokussieren.

2. Tipp:

Schaffen Sie ein internes Team zur Koordination und Organisation der Sonderprüfung.

Koordiniert und überwacht niemand die zu erledigenden Aufgaben, merken das nicht nur die Prüfer, sondern auch die beteiligten Mitarbeiter. Nichts ist schlimmer, als wenn in der bereits arbeitsintensiven Zeit niemand weiß, was als nächstes zu tun ist und wer dafür verantwortlich ist. Diese Quelle von psychischer Überlastung lässt sich durch die Implementierung eines zentralen Koordinationsteam minimieren. Darüber hinaus organisiert dieses Team als Single-Point-of-Contact alle notwendigen Aufgaben und Anfragen innerhalb des Instituts, die im Zusammenhang mit der Sonderprüfung auftreten.

3. Tipp:

Kommunikation, Kommunikation und nochmals Kommunikation!

Kommunikation ist, wie in vielen Bereichen, ein wichtiger Erfolgsfaktor. Die beteiligten Mitarbeiter machen Überstunden, meistern viele Aufgaben gleichzeitig, liefern unter Zeitdruck und versuchen das Institut gegenüber den Prüfern bestmöglich darzustellen. Daher ist es wichtig, die beteiligten Personen mit ausreichend Informationen über aktuelle Bearbeitungsstände und Beobachtungen zu versorgen. So werden Reibungsverlust und unnötige Stressreaktionen auf Grund fehlender oder unzureichender Informationen vermieden.

Zur Kommunikation gehört es aber ebenso, dass die geleistete Arbeit im Institut wertgeschätzt wird. Im schlimmsten Fall geht es im Rahmen der Sonderprüfung um die Existenz des Unternehmens. Alle Mitarbeiter setzen sich dafür ein, potentielle Schäden für das Unternehmen abzuwenden. Daher ist es wichtig die Mitarbeiter zu motivieren und wertzuschätzen. Seien es unterstützende Worte oder ein Einfaches “Danke”, ein gemeinsames Mittagessen auf Firmenkosten oder das Gewähren von Ausgleichstagen im Nachgang zur Prüfung. Möglichkeiten gibt es viele, wichtig ist es zu machen!

Was passiert nach der Sonderprüfung? – Anstoß für ein Projekt

Mit dem finalen Bericht der Sonderprüfung muss das Institut einen Abarbeitungsplan vorlegen, in dem dargelegt wird wie und bis wann die Feststellungen behoben werden. Bei Instituten mit gravierenden Feststellungen werden dazu häufig längerfristige Projekte mit mehreren tausend Personentagen Aufwand initiiert, um die Mängel beseitigen zu können.

Interessante Beobachtungen kann man dabei während der Initiierungs- und Startphase des Projektes auf Mitarbeiterebene machen. Zunächst einmal fühlen sich einige Mitarbeiter wie vor dem Kopf gestoßen, da ihnen die Ergebnisse der Sonderprüfung suggerieren in den letzten Jahren viel falsch gemacht zu haben. Dazu kommt noch, dass zur Behebung der Feststellungen häufig große Veränderungen bevorstehen, was bei einem Teil der Mitarbeiter Ängste auslöst. Dabei kreisen Fragen im Raum wie: Was bedeutet die Veränderung für meine Tätigkeit? Will und kann ich diese Veränderung mitmachen? Werde ich in Zukunft noch gebraucht? …

Wenn diese Fragen nicht ausreichend beantwortet werden, besteht die Gefahr, dass Schlüssel-Ressourcen von heute auf morgen ihre Kündigung einreichen und sich nach einem neuen Arbeitsplatz umsehen.

Andere, die im Unternehmen bleiben, aber den Aufwand für zu groß oder die Arbeit als zu belastend empfinden, werden Mittel und Wege suchen, um sich dem Projekt entziehen zu können. Dazu werden z.B. längerfristige Urlaube, Elternzeiten oder Sabbaticals eingereicht. Teilweise versuchen Mitarbeiter sich in andere Abteilungen versetzen zu lassen, um der Belastung zu entgehen.

Hauptsache raus aus dem Projekt!

Die verbleibenden Mitarbeiter im Projekt versuchen nun die vielen Aufgaben und den hohen Leistungsdruck irgendwie zu meistern. In diesem Zug verändern sich bei manchen Mitarbeitern durch das gestiegene Belastungslevel die Krankenstände. Nachvollziehbar, denn längerfristige Folgen von dauerhafter psychischer Überlastung können Ermüdung und Erschöpfung sein, die somit in einem erhöhten Krankenstand münden können.

Was gegen psychische Überlastung getan werden kann?

Gegen psychische Überlastung bei den Mitarbeitern lassen sich viele Maßnahmen umsetzen. Zum einem können Unternehmen bewusst nach Überlastungsfaktoren im Ablauf und der Organisation des Projekts suchen. Sei es zum Beispiel der Bereitstellung von ausreichend Ressourcen, die Definition von realistischen Lieferdaten oder die Lösung von Konflikten und Unklarheiten. Diese Maßnahmen haben aus meiner Sicht teilweise reaktiven Charakter, da hier häufig auf Probleme eingegangen wird, die bereits entstanden sind.

4. Tipp:

Proaktiv trägt Führung als wesentlicher Erfolgsfaktor zur Reduzierung von psychischer Fehlbelastung bei.

Führungskräfte haben wesentlichen Einfluss auf die Stressoren und Ressourcen der Mitarbeiter. Führung kann zu einer erheblichen Reduktion von psychischer Fehlbelastung beitragen, wenn sich Führungskräfte mit dem Thema psychischer Gesundheit identifizieren und dementsprechend Maßnahmen umsetzen.

Ich kann nachvollziehen, wenn Führungskräfte zur Abstellung der Feststellungen ihren Mitarbeitern viel abverlangen. Geht es doch teilweise um die Existenz des Unternehmens. Oder fürchten doch einige Führungskräfte wohlmöglich um ihre Position, sollte die Behebung der Mängel scheitern. Leistungs- und Lieferdruck sind daher eine Konsequenz aus diesen Sorgen.

Trotzdem ist es wichtig, dass die Top-Management-Ebene auch in arbeitsintensiven Zeiten die psychische Gesundheit ihrer Mitarbeiter im Auge behält und mit Hilfe ihres Führungsverhaltens positiv beeinflusst. Die Gesundheit der Mitarbeiter bildet ein wesentliches Fundament für den unternehmerischen Erfolg. Können Unternehmen in schwierigen Situationen nicht auf Ihre besten Mitarbeiter zurückgreifen, sind sie zumeist aufgeschmissen.

Leidet Ihr Institut seit einer Sonderprüfung unter erhöhten Krankenständen, Fluktuation oder Mitarbeiterunzufriedenheit? Lassen Sie uns darüber sprechen, wie ich Ihnen bei der Lösung der Probleme helfen kann. Schreiben Sie mir eine E-Mail an info@menschenkoenner.de oder buchen Sie ein kostenloses Erstgespräch!

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